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合适的人才合适的位置

2014年07月07日09:30    来源:中国证券报

都说“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,将领的选择从古至今都摆在极其重要的位置。合适的将领不仅能打胜仗,扬国威也不在话下。这个道理同样适用在企业的经营和管理上。如果将一个能力不够或者不合适的人放在领导的位置,内部发生矛盾不说,公司利益受损几乎是不可避免的,更严重的还会导致公司关门大吉。

虽然我们总是正经或者开玩笑地说,“21世纪最贵的是人才”,可是很多企业和组织却把员工放在末端位置。为了节省成本,首先第一个想到的就是节省员工的开支,不管是工资还是福利。假设你想创业,首先想到的肯定是要做什么样的产品,然后再想什么人合适参与到你的团队里来。鲜少有人是先把人拢过来再决定做什么的。但是如果你想你的企业从优秀到卓越,或者说基业长青的话,“先人后事”是基本原则之一。

当然这并不仅仅是《关键人才决策》来探讨的问题,作者费罗迪在书中主要探讨的就是优秀的高管对企业的重要性,以及如何来筛选高管并把他们放在合适的位置。所谓好的领导并不是我们传统意义上说的全面发展,各项都很强的领导(这种完美的领导也少得可怜),这种意义上的好的领导也包含“合适”这个概念。

当公司执行新的战略,不仅要选择合适的领导者,还需要把他们恰当地安排在企业不同层面的职位上,当所有这些层面上的领导力都有所改善后,组织整体绩效才能显著改善。

本书作者曾服务的一个多元化企业,有一位年轻高管让人印象深刻。他帮助一个业务部门在似乎不可能成功的情况下扭亏为盈。当时的情形非常糟糕,以至于许多经验丰富的高管都拒绝接手这项工作。这位杰出的领导者接手的是账面亏损超过销售收入30%的业务,该业务的杠杆借贷比率很高,并且由于工会的影响力很大,不太可能采取裁员的措施。尽管有这些实实在在的困难,但他仍显著地降低了成本,同时还增加了销售收入,并恢复了公司的赢利水平。最后他将这项业务成功出售并获取了可观的利润。

由于取得的成功,他被提拔去管理集团的明星业务,但是上任一年后,他就被解雇了,由于糟糕的表现,他从英雄沦为罪人。由于他无情的铁腕管理风格不适合新的环境,所以才走到这一步。这就说明,不管人才多么的优秀都必须放在合适的位置才能发光发热,发挥应有的才能为企业创造价值。

战略的改变不仅会对组织高层产生影响,也需要在其他层面有相应的改变。你不仅需要考虑最高层领导的更替,还必须对组织其他层面的领导者变动有所考虑。同时面对新领导层的到来,组织也必须做出相应的调整,帮助新的领导者尽快适应新的环境,并带来高价值的回报。

《关键人才决策》一书当然不是仅仅讲这些比较“虚”的东西的,第4-9章基本都是作者提出的很具有实操性的手段和方法,比较适合中国人的“口味”。比如说,如何把握人才决策的时机、从哪些方面考察人才、在哪里搜寻人才、怎么评估、怎么招揽、怎么让人才融入组织等,这基本上是作者所在公司正在给各大企业提供的服务。

除了对人才在智商、经验、性格、情商、价值观、潜力等方面的考察,作者还特意强调了第三方调查。消除明显的欺骗只是第三方调查的初级目的;第二层次目的是为了证实候选人自我阐述中所谈到的成就,并且核查候选人是否具有他自己宣称的能力;第三层次的目的是帮助你对候选人能力和潜力进行细致研究,目的在于再一次确认聘用决策的正确性,以保证候选人将来的成就,并且可以收集更多的信息帮助候选人加速融入组织。

基本上这是一本全面教你如何遴选高管的图书,不过看似大部分的人都不是这本书的目标受众,不过我想说的是,这对中层领导招聘员工也是有借鉴意义的,而那些有创业想法的人,更是应该好好研习。

(责编:李叶、常雪梅)

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